预算，是以各项工作“计划”先行为表象，以“资源配置”作为职能，让各个团队对医院的目标、方向、策略形成共识。

资源配置的难点在于，业务发展的诉求和资源有限的矛盾。这种矛盾长期存在，解决的对策是做选择。有限的人力、物力、财力、空间，优先支持谁、优先发展谁？为什么？

在多方讨论、博弈的过程中，目标、任务和策略逐步明晰，并在医院层面、科室层面形成共识。

预算的本质，是做选择。

流程，是业务办理的顺序，标准和分工。流程决定结果，也决定业务效率。

如何判断流程的科学性，如何对流程进行重塑和优化？

流程设计的起点和落脚点是顾客价值，同时，流程的设计要遵循业务规律。

因为流程往往是跨部门、跨岗位的，在横向的顾客流动中，岗位的上级要求往往被优先落实，而上级和顾客并没有直接交集，因而，顾客的诉求经常会被忽略。

按照熵增规律，随着时间的发展，流程会越来越不科学。

原因可能是新职工的加入，可能是部门的诉求，也可能是业务特点发生了变化。

因而，要定期对业务流程进行评估，尤其是关键的流程。

流程的本质，是顾客价值和业务规律。

成本，是用货币形式来记录特定范围的资源消耗。有两个要点：

第一，货币化；不同资源特点不同，货币化虽然使消耗客观可比，但有局限性，这就形成了成本数据的局限性。

第二，责任化。特定范围或者说对象化，如何选择？看是否有人对资源消耗情况负责！

成本核算不是目的，目的是根据成本数据对成本形成进行溯源，找到成本管控的路径。不以管控为目的的核算都是无用功，不管算的如何精准。

为什么同样的项目，成本数据有差别？要么是资源配置有问题，要么是运营效率有问题。

成本数据的本质是效率！

成本管理的本质是责任化，谁消耗了资源，谁对成本结果负责。

绩效，是根据事前定好的评价规则，根据团队工作产出的数量、质量和效果，计算出来的劳动报酬。

绩效水平取决于两方面：业务单元的工作产出，医院的绩效评价规则。

评价规则是根据医院的发展定位、发展策略确定的，不同的医院、不同的发展模式、不同的发展阶段，评价标准不同。

评价规则没有对错，只考虑是否有效。它是指挥棒、是杠杆，希望业务单元和组织目标、组织要求同频共振。

绩效的本质，是指挥棒，是风向标。