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做好医院运营管理的四个工具

发布时间:2023-11-03 浏览:678 次

在国家卫健委下发的《关于加强公立医院运营管理的指导意见》里,明确指出,加强运营管理,要以“面预算管理”和“业务流程管理”为核心,以“全成本管理”和“绩效管理”为工具。


“预算”、“流程”、“成本”、“绩效”这四个工具,在运营管理活动中,如何理解它们的内涵和本质,有效发挥各自的功效呢?


最近有了一些新的思考。





预算


预算,是以各项工作“计划”先行为表象,以“资源配置”作为职能,让各个团队对医院的目标、方向、策略形成共识。


资源配置的难点在于,业务发展的诉求和资源有限的矛盾。这种矛盾长期存在,解决的对策是做选择。有限的人力、物力、财力、空间,优先支持谁、优先发展谁?为什么?


在多方讨论、博弈的过程中,目标、任务和策略逐步明晰,并在医院层面、科室层面形成共识。


预算的本质,是做选择。






流程


流程,是业务办理的顺序,标准和分工。流程决定结果,也决定业务效率。


如何判断流程的科学性,如何对流程进行重塑和优化?


流程设计的起点和落脚点是顾客价值,同时,流程的设计要遵循业务规律。


因为流程往往是跨部门、跨岗位的,在横向的顾客流动中,岗位的上级要求往往被优先落实,而上级和顾客并没有直接交集,因而,顾客的诉求经常会被忽略。


按照熵增规律,随着时间的发展,流程会越来越不科学。


原因可能是新职工的加入,可能是部门的诉求,也可能是业务特点发生了变化。


因而,要定期对业务流程进行评估,尤其是关键的流程。


流程的本质,是顾客价值和业务规律。






成本


成本,是用货币形式来记录特定范围的资源消耗。有两个要点:


第一,货币化;不同资源特点不同,货币化虽然使消耗客观可比,但有局限性,这就形成了成本数据的局限性。


第二,责任化。特定范围或者说对象化,如何选择?看是否有人对资源消耗情况负责!


成本核算不是目的,目的是根据成本数据对成本形成进行溯源,找到成本管控的路径。不以管控为目的的核算都是无用功,不管算的如何精准。


为什么同样的项目,成本数据有差别?要么是资源配置有问题,要么是运营效率有问题。


成本数据的本质是效率!


成本管理的本质是责任化,谁消耗了资源,谁对成本结果负责。






绩效


绩效,是根据事前定好的评价规则,根据团队工作产出的数量、质量和效果,计算出来的劳动报酬。


绩效水平取决于两方面:业务单元的工作产出,医院的绩效评价规则。


评价规则是根据医院的发展定位、发展策略确定的,不同的医院、不同的发展模式、不同的发展阶段,评价标准不同。


评价规则没有对错,只考虑是否有效。它是指挥棒、是杠杆,希望业务单元和组织目标、组织要求同频共振。


绩效的本质,是指挥棒,是风向标。




了解了四个工具的本质、特点和用处,才能避其所短,用其所长,真正助力医院高质量发展。


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