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医院应按职务分配还是按劳分配?来自中肿的院内绩效内训方案,干货满满!

发布时间:2023-10-12 浏览:206 次

很多医院在绩效管理模式上进行了多方位的探索和尝试,但大部分公立医院的薪酬分配模式,仍然存在诸多弊端:


过多强调工龄、职称,缺乏量化、质化指标;

简单依据收支结余进行提成,未考虑医疗技术难度和风险;

过多强调业务量,忽视质量管理和医疗效率等;

过于重视短期指标,忽视学科建设等内涵领域略和目标;

太多纵向共性分配,忽视横向个性分配。


均衡才能稳定。中山大学肿瘤防治中心(以下简称「中心」)建立了核心工作绩效项目中综合系数、绩效岗位、考核指标的三维模型,这就是在工作量分配和按系数分配之间寻找属于中肿均衡点的探索。


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图:工作绩效框架图


在复旦大学医院管理研究所发布的《2021年中国医院及专科声誉排行榜》中的2021年度肿瘤科专科综合排行榜,中山大学肿瘤防治中心与中国医学科学院肿瘤医院、复旦大学附属肿瘤医院一道位列全国前三。


另一面是,从2014到2020年,中山大学肿瘤防治中心连续六年荣膺「中国医疗机构最佳雇主公立医院十强」,且从没跌出过全国三甲,在2015、2016年更是蝉联了全国第一。


此外,在2014年、2018年的分榜单「公立医院薪酬福利十强」、「公立医院工作环境氛围十强」中,中山大学肿瘤防治中心也荣膺全国第一。


调查显示,中山大学肿瘤防治中心在多个维度获得员工的认可,可谓是既赚足了「面子」,又从侧面展示了管理的「里子」。


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图:员工薪酬差距较大项目及因素比较表


由中山大学肿瘤防治中心副院长彭望清、绩效管理委员会秘书张宇杰、经济师谭翠章共同编撰完成、讲述肿瘤防治「国家队」绩效改革全实录的专著《绩效解码》已于2022年3月由健康界出版。


中心自2018年起开始了第二次绩效改革,《绩效解码》作为这个过程的全实录,记录了中心是如何通过对历史薪酬情况的深度分析,进而对现有薪酬水平、薪酬结构的合理性进行梳理和评估。本文讲述了当时的部分解决方案。


为进一步了解员工对中心绩效管理及薪酬分配制度的满意度,绩效改革小组发起问卷调查。


问卷主要由两部分构成,第一部分来自美国学者赫尼曼和施瓦布于 1985 年设计的员工薪酬满意度调查问卷(PSQ),包含薪酬水平、福利水平、 薪酬提升、薪酬结构与管理 4 个维度;第二部分是自设问题,包含负向逐利、正向激励、实施效果满意度和归因分析 4 个模块。


员工薪酬满意度调查问卷共收回589 份,其中有效问卷 572 份,有效率为 97.1%。从 6 个层面对问卷样本做了符合性测试,本次抽样的样本构成与总量的结构符合度较高,说明抽样具有较强的代表性(表 2-7 ~表 2- 12)


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员工薪酬满意度影响因素分析

最不满意的是「不同岗位的绩效奖金差异」


绩效改革小组分别采用了平均值、方差分析、威尔科克森符号秩检验等方法进行数据分析。问卷调查显示,在李克特量表中(非常不满意、不满意、有点不满意、有点满意、满意、非常满意」分别赋分1分、2分、3分、4分、5分、6分),员工薪酬满意度平均得分为(3.59±1.03 )分,中位数为 3.61 分,总体满意度偏向「有点满意」。


在薪酬水平、福利水平、薪酬提升、薪酬结构与管理4个维分最高的是福利水平,为(3.68±1.16 )分;得分最低的是薪酬结构与管理,为( 3.52±1.20 )分;薪酬水平得分为( 3.63±1.17 )分,薪酬提升得分为(3.57±1.23 )分,两项得分相同。


表2- 13 为得分从高到低影响员工薪酬满意度的18个问题。满意度低于 50% 的共有 7 个问题,主要集中在薪酬提升和薪酬结构与管理,其中最不满意的为「单位中不同工作岗位的绩效奖金差异」,其次为「您的加薪是如何被决定的」。


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经过单因素分析,职业系列、性别、最高学历与薪酬满意度无统计学意义(P >0.05), 在院工作时间(F=7.43,P<0.001)、职称(F=8.546,P<0.001)、职务(F=11.718,P<0.001 )存在统计学意义——在院工作时间越长,薪酬满意度越高;职称或职务越高,薪酬满意度越高(表 2- 14)


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科室二次分配不合理,吃大锅饭?

如何进行调查问卷自设问题分析



自设问题分析主要采用比率分析、方差分析、归因分析及皮尔逊(Pearson) 相关性分析等统计学方法进行分析。


负向逐利


为了调查第一次绩效改革是否导致了员工逐利的倾向,绩效改革小组在第二次绩效改革员工薪酬满意度调查问卷中特别设计了4个问题。调查结果显示:


对于「您身边的同事会为了获得更高的绩效奖金而开大处方、大检查或多开检查」,21.1% 的人选择了「有点同意」及以上;


对于「员工的绩效奖金与患者的医疗费用挂钩」,47.6% 的人选择了「有点同意」及以上;


对于「您身边的同事会为获得更高的绩效奖金而改变对患者的治疗方案」,  17.8% 的人选择了「有点同意」及以上;


对于「您身边的同事会因绩效奖金而降低医疗服务质量」,14.8% 的人选择了「有点同意」及以上,其他选项比率值见表 2- 17。 整体而言,第一次绩效改革后,调查对象倾向于选择员工没有负向逐利。


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正向激励


调查问卷结果统计显示:


针对「目前的绩效奖金促进了科室工作模式的积极变化(如选择收治病例、诊治方法、工作流程等)的问题,56.8% 的人选择「有点同意」及以上;


针对「目前的绩效奖金方案对中心发展起到积极的推动作用」,有 58.4% 的人选择「有点同意」及以上,详细数值见表 2- 18。 整体而言,调查对象倾向于正向激励,基本肯定第一次绩效改革的正向作用。


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归因分析


问卷中还设置了3个特殊问题:「最能激励您更积极努力工作的因素」「目前的工作负荷水平」「您对绩效改革方案的其他意见」。


第一个问题——「最能激励您更积极努力工作的因素」为多选题,每人最多可选3个选项。经统计,每个选项选择频率及占比如表 2-20 所示,排名前三的选项为「物质奖励或提高薪酬」「职称晋升」「获得更多的工作自主性」


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第二个问题——「目前的工作负荷水平」为单选题。经统计,超过 80% 的员工处于工作满负荷或超负荷状态,统计结果见表 2-21。


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根据皮尔逊相关性分析显示,薪酬满意度与工作负荷呈负相关,且相关性具有统计学意义,即工作负荷程度越高,满意度越低


第三个问题——「您对绩效改革方案的其他意见」为开放性问题,员工对绩效改革方案的意见主要集中在以下几个方面:


第一,工作量大,加班多,但是薪酬没有相应变化,劳动付出与薪酬获得不成正比,绩效改革后没有体现出多劳多得的原则。


第二,同工不同酬,同岗位、相似岗位、在编人员与合同聘用人员等的薪酬差距很大。


第三,不同系列、岗位、年资之间的差异不合理


如医技和护理人员普遍认为薪酬与医生系列人员差距较大,应缩小差距,


而医生系列人员则认为与医技、行政等系列人员差距太小,应该扩大差距;初、中级职称员工认为与高级职称员工差距太大,高级职称认为与底层差距太小;


很多高年资员工认为应该提高工龄和职称等因素的影响,体现老员工的贡献,而部分低年资员工则认为高年资员工工作量少却享受着高绩效。


此外,还有员工提出中心的绩效方案、科室二次分配方案没有做到完全公开透明。


除了以上较为集中的意见和建议外,其他意见侧重点各不相同,大体简要罗列如下:(滑动查看)



1、绩效改革的考核结果过于看重工作量,应同时关注质量和产出。

2、科室二次分配不合理,吃大锅饭。

3、应按劳分配,不应该按职务分配。

4、外科手术的难度、时间、风险、强度要在考核标准上有所区分。

5、无淘汰机制,个别高年资人员工作量少,却占据重要岗位、拿高薪酬。

6、目前中心科研比重过大,不重视临床业务水平。

7、应与同类做得好的医院多交流学习,取长补短。

8、临床系统考核,要重点考虑疑难病例的权重。

9、单位制定薪酬政策应多考虑低年资、初/中级职称的员工,这类员工是 工作的主力,而且要供房、养孩子,更需要钱。

10、管理层已经有行政管理绩效,薪酬在其他方面还处处比普通员工高,不合理。

11、风险高、对中心贡献大的科室绩效权重应该更高,低质量诊疗不应与高质量诊疗的薪酬一致,技术含量低的岗位与技术含量高的岗位薪酬应该拉开差距。

12、高风险、高负荷的科室没有明显的价值体现,没有明显的激励方案。

13、科室设定综合目标应该精细化、个性化,不同科室应有不同的倾向性指标,如科研科室的科研绩效占比大,临床科室的科研绩效占比小。

14、工龄在绩效考核中体现得较少,年资越长,绩效薪酬应该越高。

15、绩效方案设定应偏向工作出错率低、态度认真的员工。

16、外科医生应该有加班绩效。

17、薪酬体系、绩效方案、二次分配等应该公开透明。

18、绩效方案实行后,应根据实际情况适当调整,不应因某些科室是重点科室就「高高在上」。

19、指标太多,没有重点,权重设定欠科学;指标主观权重太大,没有客观数据评价参考。

20、绩效薪酬应体现科室为中心的整体实力、收入、科研和医疗声誉作出的贡献,不应以职业风险来分配。

21、教学假期不应该扣奖金;产假可以扣部分,不应扣全部, 也不应分给 其他人;放射假不应算缺勤。

22、临床科室不应以研究量计算绩效薪酬。

23、研究系列绩效薪酬应与临床系列水平一致。

24、影响员工身体健康的岗位应该增加薪酬系数。

25、同事病假期间,工作量分配给其他人,但绩效没有体现,应该把这部 分绩效薪酬发放到科室。

26、规培期间的绩效薪酬太低,应与在职员工一致。

27、太过注重绩效,造成科室间的协作减少。

28、绩效考核不能只注重数量而忽略质量,诊疗难度大的患者肯定要耗费大量时间,这必然导致科室诊治数量减少。是否可以在诊疗数量上设定最 低值、平均值和最高值,超过平均值就达标,这可在一定程度上杜绝医护 人员偷懒和保证医疗质量。

29、绩效考核的指标过多,若重复,  就会有叠加效果,  加大岗位薪酬的差距。比如,风险系数可以反映不同科室的责任和负荷,但同科室、同岗位、 同职称的薪酬差异,应该只体现诊疗数量与质量的差别。

30、薪酬需考虑学历这一影响因素。

31、绩效应该向医、教、研岗位和临床一线人员倾斜。

32、内科绩效薪酬设定应该综合考虑患者病情和化疗方案的复杂程度,以及临床研究入组率、文章、基金等;临床研究一般都是由科室主任担任,薪酬收入很难平衡。

33、提高盈利科室、为中心贡献高收入科室的绩效薪酬。

34、外科手术的绩效太低,应该为手术医生增加奖励费用。

35、经营绩效考核范围设置不合理,以科室为考核单元,导致医生开药多或使用高值手术耗材多,影响到护理人员的绩效水平。

36、建议缩小临床与行政后勤系列的薪酬差距;适当拉开核心岗位与一般岗位的薪酬差距。

37、建议尽快将成本与绩效挂钩,将欠费(逃费)以及医保管理的缺陷与绩效挂钩。

38、医生超负荷大量收治患者,但床位和护士的配置没有增加,造成医患关系紧张,医疗质量面临挑战,患者满意度降低(经常没床位,即使入院也 是挂床治疗,患者意见很大,但因为想要治疗,只能被迫接受)。

绩效薪酬 只和工作量挂钩,没有与患者满意度、治疗效果、事故发生率等指标挂钩。

39、建议重视行政后勤人员的职称评定,目前行政后勤与医技技术岗薪酬差距大。



在对问卷调查进行总结时,中肿是这么表达的:员工对第一次绩效改革方案的总体满意度超过50%,属于「有点满意」,职称越高、年资越高,满意度越高;工作负荷度越高,满意度越低。


改革方案未产生负向逐利行为,具有正向激励效果。员工不满意的主要原因为绩效加薪不理想、工作负荷度高、同工不同酬、横纵向薪酬差异不合 理、科室二次分配不合理等。


对员工薪酬满意度调查问卷的数据分析,从「面」上反映了员工的一 些诉求,但第二次绩效改革方案的制定要遵循「二八原则」,核心还是要集中到某些「点」上。


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