摘要：随着医疗卫生体制改革的不断推进，公立医院的经营环境发生了深刻的变化，医院既遇到良好的发展机会，也面临前所未有的挑战，如何加强医院的经营管理，满足人民群众不断增长的医疗需求。在激烈的市场竞争中，公立医院必须建立规范的内部运行机制，构建有效的绩效管理体系，将绩效管理纳入到医院的战略管理过程中。本文针对目前公立医院绩效管理中存在的问题，提出了相应的对策，使公立医院树立以病人为中心，以质量为核心的办院理念，保证公立医院健康、持续的发展。
随着我国医药卫生体制改革的不断深入，党的十八届三中、五中全会明确提出了要建立符合医疗行业特点的公立医院薪酬制度。公立医院绩效管理在医院内部管理中扮演的角色愈发重要。如何构建一套科学、系统的战略性、平衡性、协同性和动态性的医院绩效管理体系，以契合医院管理的发展趋势和医药卫生改革的方向，满足患者对医疗卫生服务的迫切需求，已经成为公立医院管理层高度关注的问题和面临的严峻挑战。因此，为了适应当前公立医院改革的政策和要求，建立以患者满意度为起点，突出社会公益性为目标，探索出适应公立医院绩效管理的考核制度和评价体系，对公立医院的持续发展具有非常重要的作用。
一、推进公立医院绩效管理的现实意义
医院绩效管理是促进医院发展和深化医院改革的需要，是推进医院战略目标落地的工具。医院绩效管理的核心是以财务核算为基础，绩效考核为抓手，通过完善的绩效评价体系，充分调动医院职工的工作积极性、主动性、创造性，提高医院的医疗质量和技术水平，减轻病人经济负担、提高社会满意度，实现医院的良性运转。
（一）有助于提升医院管理水平
医院的管理水平是影响医院发展的关键因素，也是衡量医院管理规范与否的重要标志。首先，在医院实施绩效管理，可以促使各科室、各岗位人员在工作中自觉遵守医院的各项规章制度和操作流程，提高工作效率、工作质量和节约意识，减少不必要的浪费。其次，把医院的所有科室和个人纳入到绩效考核范围，将医院的发展目标和科室目标、员工目标结合起来，增强员工的责任感和凝聚力，在科室之间形成一种相互竞争、相互监督的运行机制，逐步提高医院的医疗质量、服务质量和医院患者满意度。
（二）提高管理效率的有效途径
绩效管理的目标是由医院管理者与员工共同制定，绩效评价是绩效管理的核心环节，开展绩效评价不仅有利于医院内部管理效率的提高，而且能为医院的人事改革、成本控制、质量管理等相关工作创建激励平台。同时有利于医院的全体员工把精力集中到医院整体战略目标的实现上，确定自己的学习需要，提高职业素养，促使其努力学习和工作，树立“院荣我荣，院耻我耻”的思想观念，从而提升医院整体的管理效率。
（三）保证医院战略目标实施的有效方法
根据医院内外部的优势、劣势、机会和威胁，制定出符合自身情况的发展战略，通过科学的绩效管理手段，将医院的愿景、使命、经营策略及竞争优势转化为科室和员工的工作动力，制定合理的发展计划和量化的评价指标，及时对科室的绩效评价结果进行反馈，保证战略目标的有效实施。
（四）强化医疗质量和提升技术水平的有效载体
建立绩效管理系统是提高医疗质量的有效载体，医疗质量已经成为医院绩效管理的一个重要方面，它是医院医疗技术、管理水平和医德医风的综合反映，是医院生存和发展的重要因素，是医院管理中最核心、最重要的组成部分，医疗质量的高低和医疗技术力量的雄厚与否，是决定医院能否在激烈的市场竞争中站站稳脚跟的关键。
二、公立医院绩效管理中存在的主要问题
（一）管理层缺乏对绩效管理的重视
目前，许多公立医院的管理层对绩效管理没有进行深层次的研究，只是简单的认为绩效管理就是发放奖金，忽略了绩效管理在医院内部管理中的重要性。其次，在绩效考核指标制定过程中，医院的管理部门与员工缺乏有效的沟通，管理层认为员工只是单纯的目标接受者，只需要对具体目标进行执行，忽视员工在制定具体的绩效考核指标的意见和建议。造成员工参与的积极性和主动性不高，导致制定绩效管理考核指标的初衷与实际结果之间出现偏离，绩效管理失去了原本的意义，医院的战略目标无法实现。
（二）绩效管理制度不健全
在部分公立医院，绩效管理制度不健全，“大锅饭”现象仍然存在，主要体现在四个方面：一是医院层面已实施绩效综合考核，但执行到科室层面仍存在大锅饭现象，科室内部员工的奖金按核定系数平均分配，没有与科室工作数量、医疗质量及相关考核指标结合起来。二是部分医院只对临床科室制定了相关的考核指标和考核制度，没有对行政后勤管理岗位制定明确的考核分配制度及岗位考评制度。三是绩效分配没有按照岗位的重要性进行设置，绩效分配的系数在岗位设置中没有体现，所有科室和所有人员使用一种绩效考核标准，岗位技术、风险程度在绩效考核中没有得到充分体现，绩效分配标准和员工劳动价值不匹配。四是医院绩效管理中的考核指标更新不及时，使得有些重要的考核指标没有被纳入考核范围，造成医院的绩效考核标准与医院的发展相背离。
（三）绩效考核标准制定不合理
医院的业务范围决定了医院是一个特殊的服务行业，由于绩效管理中的考核内容包含医疗质量、服务态度、治疗效果、患者满意度等众多因素，很难将上述考核内容都进行量化，考核部门涉及临床科室、医技科室、医辅类科室及行政后勤科室等，各科室工作性质，工作内容、难易程度、风险程度不同，科室之间没有可比性，科室之间缺乏统一的绩效考核标准和评价体系，对各科室绩效考核的随意性和灵活性比较大，使得绩效考核结果出现不合理、不科学的情况。
（四）反馈绩效评价结果不及时
反馈绩效评价结果是医院绩效管理中的重要环节，通过绩效评价结果的反馈，使科室和个人发现存在问题和不足，帮助其规范和约束自己的行为。现在有很多医院的管理部门不能及时向科室和个人反馈绩效评价结果，有的甚至不反馈，造成科室和员工不知道自己与绩效考核标准的差距，没有明确的发展目标和改进措施，无法根据绩效评价结果改正不足。
三、公立医院绩效管理的对策
（一）促使医院管理者提高绩效管理的重视程度
公立医院要成立绩效管理部门和绩效管理小组，建议医院一把手为组长、各科室主要负责人为绩效考核小组成员，在绩效管理部门指导下开展工作，加强绩效管理制度、绩效考核标准、绩效核算方法和绩效评价体系的宣传，让科室和员工充分认识到绩效管理的重要性。在制定具体的绩效考核指标和评价标准时，要加强与各科室、员工的有效沟通和交流，广泛听取意见，提高员工在绩效管理中的参与程度。同时，加强对绩效部门人员的培训，提高绩效管理人员业务水平，营造医院全体员工共同参与医院绩效管理的良好氛围，逐步提高管理层对绩效管理的重视程度，促进医院绩效管理工作水平的提升。
（二）建立规范的绩效管理制度和评价体系
绩效管理的主要目的是根据医院实际情况和科室情况建立起一套科学、合理、规范的绩效管理体系。由于医院是一个专业性较强的组织，绩效管理体系的设计需要考虑的因素众多，包括医学专业知识、临床专业技能、工作中受到的社会监督程度、医德医风、工作的复杂性等。在具体绩效管理指标项的设计上，既要体现医院的当期发展目标和远景规划，又要把医院的学科发展、人才储备、科研教学、功能定位、服务特色等与绩效管理巧妙相结合，不但能让管理层清楚医院绩效管理流程的每个组成部分，而且能及时、快速的处理所面临的问题。通过绩效管理部门深入科室进行岗位分析，反复测算岗位工作量，系统评估岗位难易程度和风险系数，针对不同的岗位设置个性化考核标准，及时调整绩效考核方案，合理分配各项指标的权重，使绩效考核指标更加趋于科学、合理，同时注重不定期绩效考核和日常绩效考核相结合，让绩效考核成为促进医院发展的常态化、标准化工作。
（三）建立科学的绩效考核标准与方法
制定绩效考核标准，应采取财务指标与非财务指标、定性指标与定量指标相结合，借鉴平衡记分卡的原理，从多个角度和层面进行绩效考核，采用目标管理法和关键指标评价法。目标管理法评价的主要是科室，把医院的整体战略目标进行分解，分解成各个科室的目标，科室的目标再分解成个人目标，利用目标的导向作用，把所有人员的视线都盯住医院的战略目标，只有每个人都努力完成自己的目标，进而完成科室的目标，才能为医院的战略目标提供合理保证。关键指标评价法评价的重点是科室中的个人，是把对业绩的考核简化为对几个关键指标的评价，将关键指标当作评价标准，把员工的业绩与关键指标做出比较，形成评价结果。只要所有员工对工作职责和业绩指标有共同认识，努力方向一致，并且标准明确，易于计量和评价，才能使绩效考核切实可行。
（四）重视绩效考核结果的应用
绩效管理最主要的目的就是以绩效考核为抓手，提高医院管理质量和员工的绩效，逐步改变以往的绩效考核结果简单的与员工的薪水和奖金等结合在一起的陈旧模式。因此，只有正确应用绩效考核结果，才能激发员工的工作热情，提高员工的职业素养，构建和谐的医患关系，提高医院的核心竞争力。绩效考核是绩效管理中的一个环节、一种手段和工具，是对绩效管理结果的对比、衡量和评价，通过评价发现管理中存在问题，分析原因，吸取教训、总结经验，采取措施，持续改进，形成良性循环，从而提高医院的管理水平。同时要积极扩大绩效考核结果的运用，不仅要将绩效考核结果作为绩效工资分配的重要依据，还要将其作为职工评级晋升、评先树优、外出培训、出国进修等参考条件。
综上所述，我国公立医院的绩效管理正在不断走向规范化和制度化，要解决公立医院绩效管理中存在的问题，应该从战略的高度积极实施绩效管理，开展绩效考核与评价工作，构建适应公立医院发展的绩效管理制度和评价体系，优化配置各种医疗资源，集中医院发展优势，开展核心业务，提高医疗质量和管理水平，确保公立医院持续、健康的稳定发展。